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除腳臭的方法毛巾底襪明天天氣預報香港腳 泡醋襪子
薪資大革命
大學教授、醫生、老行庫櫃檯辦事員，這些印象中的金飯碗、鐵飯碗的「內勤人員」，如今也以「工作表現」作為薪資水準的重要指標。
同時，這種「論功行賞」式的給薪制度，將讓打拼的與打混的員工薪水，天差地遠。
一場攸關你荷包的革命，正在鋪天蓋地的展開。
一位剛拿到桃園一所知名大學教職的助理教授，驚訝地發現原來大學教授的薪水，並不是理解中一個簡單、固定的數字。
學期初，她拿到一張表格，要她詳填教書時數、發表論文數以及申請到多少國科會／教育部的研究計劃。
每一項都會影響她的實領薪資。
譬如，SCI或SSCI（Science Citation Index，科學引文索引；Social Science Citation Index，社會科學引文索引）每收錄她一篇論文，每個月薪水就加發2萬塊，連續一年。
「等於你這篇論文值24萬元，」她邊解釋邊計算。
學校就論文發給的獎金，每個月上限是20萬元。
換句話說，僅就論文這個項目，同樣是大學教授，年薪卻可能拉開高達240萬元的差距。
「我知道很多國立大學也都在研擬類似的制度，」她表示。年資貶值 實績至上
把目光轉向彰化銀行。
這個成立已屆99年的老行庫，今年破天荒地把影響全省6千名員工的薪資結構，交給一個外商企管顧問公司重新設計。
銀行員工會全國聯合會理事長、也是剛卸任的彰化銀行工會理事長黃水泉指出，過去彰化銀行的薪資採「薪點制」，員工只要考績合格，點數隨年資增加，累積升等，各有對應的薪資水平。
年資愈高，通常薪水跟著愈高，這也是多數公營行庫的現況。
經過外商顧問公司重新評估，把工作拆解成370多個職務後，預計12月公告、明年實施的獎酬新制會更緊緊貼著職務、績效走。
也就是說，以前一樣是櫃檯辦事員，因為年資不同、職等不同、薪資卻不同的現象固然不復見，職稱即使一樣叫做分行經理，未來薪水也會跟著各分行業績有差異。
年資貶值、實績至上的走向，看在入行30年的黃水泉眼中不乏感慨。
然而他也只能建議後生晚輩：「抱著『鐵飯碗』心態進銀行的人，還是趁早打消念頭吧！」
驚訝嗎？大學老師、老字號行庫的行員，這些過去被視為薪資最穩定、最能夠「想當然爾」的職業，突然之間，都出現一百八十度的大轉變。
作為這波薪資革命延燒的最後一線，他們的變化其實只說明：重新定義薪資內涵，早在各行各業迅速蔓延。
同時，所有的調整都指向同一個結論：打拼的、打混的，待遇將會天差地遠。
有本事，你的薪水儘可以把旁邊同事遠遠甩在後面。
「差異化」正是這個薪資變革運動中的關鍵字。想退休都沒辦法
你的薪水中，會發生變動的部分愈來愈高。
根據主計處的統計，今年1月到9月，工業與服務業的每人月平均薪資，累計比去年同期成長2.19％，但是經常性薪資的部分，累計只比去年成長1.07％。
顯然非經常性的薪資比重愈來愈大。
對企業來說，從前靠「整體調薪幅度」激勵員工的做法已然退位，現在把這個比例縮小，移出更多資源變成獎金、紅利，拿來集中獎賞表現最傑出的員工，成為最新的顯學。
為了對吸引人才展現強勢競爭力，中國信託金融控股公司行政長尚瑞強有兩大利器，除了將固定薪資定在市場前25％的高水位，另一就是靠積極、多元的變動薪資組合。
中國信託金控的薪資分三大部分：現金給付、公司股票認購權證，還有延遲性紅利給付。
愈是公司看重的核心員工，公司額外發放的紅利愈高。
當紅利太高，超過一定額度時，分成未來3年分期給付。
每年雪球愈滾愈大的結果，尚瑞強很有把握地說：「（績效）前30％的人會領到根本走不掉！」
但要達到這種效果，尚瑞強也指出：「要薪資變動幅度夠大才能做到。」「否則你只給10塊錢，還要切成3塊，誰要跟你玩？」快人快語的尚瑞強一句話命中關鍵。
所以在採單一薪俸制的中國信託金控中，月薪3.5萬到5萬之間的「個人理財專員」（personal banker），一年獎金可能高達月薪的3、40倍。
對於像尚瑞強這樣的高階主管，延遲性的紅利給付更可能累積到別人挖角挖不動，想退休都沒辦法的地步。
金融業如是，長期以分紅入股為主要獎酬員工方式的電子業，同樣無法自外於此。
金管會規定，明年開始，員工分紅部分股票以市值折算後，將不能超過當年度淨利或未分配盈餘的二分之一。把錢花在刀口上
其實很多科技業經理人也同意，激勵員工必須兼顧股東權益，規範確實有其必要性。
「應該是把蛋拿來分，而不是把雞也分了，」生產工業電腦的威達電公司管理處協理張雪清譬喻貼切。
不能如過去般慷慨運用員工分紅，企業會更在乎有限的股票是否花在刀口上。
簡單地說，「會更往優秀員工身上集中，」張雪清分析。
以威達電的作法為例，今年股票分紅的配發對象，只限於比較高階的主管、研發工程師。
作業員、助理工程師等職級就不在配股之列。
連帶地，為了讓分配結果更有根據，能夠服眾，張雪清指出，必須更徹底地執行定期檢視員工績效。
威達電已連續幾年實施，將考績分為「ABCDE」5種等級，落在最後5％的員工，人資主管會找他們訪談，協助他們跨越瓶頸。
但若持續無法改善，員工不免要遭到汰換的命運。
「我們付資遣費也沒關係，」張雪清表示。
企業為求新陳代謝，不能不忍痛做決定。
專研薪酬與變革管理顧問的美商惠悅企管顧問公司，最近接到很多企業要求重新評估既有的薪資結構。
美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松觀察，大家最終要達到的，無非都是「績效給薪」（pay for performance）。
事實上，在薪資重分配的效應發生前，對於如何評估績效、如何訂定指標，已經更早在企業內如火如荼地產生質變。人人都有KPI
以前只有業務或生產部門，透過數字管理讓人無所遁形。
但在薪資差異化的全面衝擊下，如今即使是研發或行政等後端支援功能，也必須分別訂出與公司目標連動的「KPI」（關鍵績效指標，Key Performance Index），作為判準薪資高下的依據。
以香港商上海匯豐銀行來說，代表公司營運的最高目標是稅前盈餘成長率，在此之下，不分部門，每個人都有自己的KPI。
5年前，匯豐銀行開始調整薪資獎金制度，去年做實施後第一次評估修正。
匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷表示，以往業績部門與支援部門適用於一樣的獎金標準，造成業績部門員工往行政部門跑。
為了扭轉這個現象，匯豐把業績部門計算獎金的乘數拉大，而且不同等級，乘數也不同。
今年，匯豐更進一步，為每個人制訂切身、具體的職務標竿。
譬如以她所在的部門，也打破一般人對人力資源靜態工作的印象，增加動態的誘因。
「多少時間找了多少人，這群人創造多少業績，都是可以計算的標的，」陶尊芷舉例。
不僅不分前線、後方，人人都有KPI，作為掂量薪水袋厚度的量尺。
有時候，你的薪水還會受到千里以外的同事牽連。
保優美管理顧問公司總經理許書揚觀察，愈來愈多外商公司在衡量表現時，7成來自本地市場的成績，但是3成要跟整個亞太區的表現連結。
換句話說，獨善其身之餘，還得要兼善天下才行。
不管透過哪種方式，企業竭盡心思，創造各種造就薪資差異化的工具。
對廣大的上班族來說，雖然未必直接等同於「收入減少」，但可以確定的卻是：「收入穩定」這個因子，正在迅速消弭。
企業這麼做，有其不得不的壓力。一樣的錢 不一樣的遊戲
說穿了，因為絕對薪資的增長有限，口袋就是這麼大，「只好用同樣的錢玩不一樣的遊戲，」中央大學人力資源管理研究所所長林文政一針見血地指出。
受到經濟成長趨緩，產業升級接棒不及的影響，台灣的薪資水準已經連續幾年呈現成長停滯，甚至不增反減的現象。
根據主計處針對工業及服務業的調查，全面調薪的廠商從民國86年佔全體59.3％，比率一路下降到91年只剩下8.2％。91年有4％的廠商甚至採取減薪措施。
這兩年景氣雖有回升跡象，但固定薪資牽涉企業的固定成本，在人力資源管理的思維中，扣除物價膨脹因素之後，「企業不會再主動調高固定薪，不可能往回走，」林文政說。
明年7月即將推行的勞退新制，要求雇主每個月以員工經常性薪資為基準，提領6％的退休金準備金，更明白地為固定薪資成長定出上限。
對台灣企業薪酬制度多所研究的中原大學企業管理系主任諸承明，不諱言非常憂心。過去所規定2％到15％的提撥率，大企業還或多或少遵守，但對為數眾多、平均經營壽命約13年，根本來不及考慮退休員工的中小企業來說，立刻隨固定薪資增加6％的人事成本。
因此，諸承明分析，企業主壓抑底薪的動機只會更強。
不管從激勵員工，或獎金「一次發完、沒有負擔」的成本特性上，都寧可把更多的資產轉移成非經常性的獎金、紅利。中國大陸的薪資水準形成另一種「天花板」
兩岸產業分工地位的消長，則是另一隻扼住薪資上揚的隱形大手。
許書揚以自己的經驗為例，以前他在外商公司工作時，他的直屬上司在香港或新加坡，薪資水平或國民生產毛額都超越台灣。
但目前愈來愈多外商將亞太區域總部移往中國大陸，落腳上海、北京。
對在台外商公司的員工而言，儼然是種「無形天花板」。
「你上海老闆拿的薪水可能比你少嗎？」許書揚反問。
凡此種種，都更加助長固定薪難動，變動薪活躍，兩股力量分道揚鑣的強度。
也一再一再挑戰白領上班族以往對薪資的概念。
一方面，薪資不確定性大幅上升，事先能預期的部分愈來愈少；另一方面，只拿到固定薪，或績效超群，拿到全部獎金誘因，也會使看似同樣的職務卻有天壤之別的實領薪資待遇。
一個浮現在400萬白領階級心中的共同疑問是：「我需要因此感到焦慮嗎？」
有幾項理由，讓你不必太焦慮。水與魚的互動
首先，固定薪資雖難再給人雨露均霑的期待，但對現任員工來說，並不容易產生大幅下降。
畢竟薪資有其僵固性，條件更動更需要透過勞資雙方集體協商。
因此絕大多數企業採用的做法，都是在既有的固定薪上增加正向的變動科目，而不是直接削減固定薪資。
關於本薪與獎金的比例，通常企業也仍會配合功能考慮最適比重，未必會一昧地推向極端。
譬如責任愈重的階層，獎金比例可以拉高，但對薪資低的基層員工，就要保障其基本生活。
對「本薪／獎金」的切割，威達電管理處協理張雪清的看法即是，應以基層員工80／20、中階幹部60／40、高階主管50／50為原則。
同樣的，企業愈希望長期留任的員工，愈需要在增添誘因，與員工的安全感上求取平衡。
林文政指出，如果企業讓員工覺得完全沒有保障，最終就會改變員工的行為，也沒有立場要求員工有忠誠度或認同企業文化。
從企業的角度看，薪資如水，人才如魚，水往何處流，人才就往哪裡走。
著重長期紮根、人才深耕的企業，如何將企業追求的價值，融合於這波薪資革命中，才是當務之急。
在衡量員工表現時，能否投注更多權重在非財務性質的KPI，還是只集中在功利、短期的面向，深深考驗企業主的智慧。
陶尊芷指出，匯豐就透過平衡計分卡的架構，把企業鼓勵的合作、溝通等活動嵌入KPI之中。
「所以你要4個構面都達到，才會有好成績，」她表示。
而固定薪與變動薪的交互運用，固然為企業提供更多靈活的籌碼，但台灣諾華公司亞太區人力資源總監陳文堂認為，真正能讓企業在吸引人才上脫穎而出的，除了「看得到的」的鈔票金錢，更繫乎工作環境、教育培訓等「看不到」的那把寶劍。
至於個人應該如何看待這些變化？
在企業有意改變薪資結構時，新鮮人或轉職者通常是最先適用的對象。
乍看之下，「低底薪、高獎金」的新現實，確實令人猶疑卻步。
但陶尊芷從正面角度指出另一層意涵，「這也表示薪水是unlimited的（無上限），」她說。
在衡量個人能力後，覺得變動獎金不是很難拿到時，她建議新人應該要勇敢接下任務。
同時，對任何薪資變動保持警醒是必要的。
「Tension makes difference（焦慮也能創造不同），」陳文堂笑著說。
他認為上班族不如把這些訊息轉化為帶領自己向前衝刺的動力，取代消極的恐懼。
只有抬頭迎接挑戰，才能抓住伴隨挑戰而來的機會。
除腳臭的方法毛巾底襪明天天氣預報香港腳 泡醋襪子
薪資大革命
大學教授、醫生、老行庫櫃檯辦事員，這些印象中的金飯碗、鐵飯碗的「內勤人員」，如今也以「工作表現」作為薪資水準的重要指標。
同時，這種「論功行賞」式的給薪制度，將讓打拼的與打混的員工薪水，天差地遠。
一場攸關你荷包的革命，正在鋪天蓋地的展開。
一位剛拿到桃園一所知名大學教職的助理教授，驚訝地發現原來大學教授的薪水，並不是理解中一個簡單、固定的數字。
學期初，她拿到一張表格，要她詳填教書時數、發表論文數以及申請到多少國科會／教育部的研究計劃。
每一項都會影響她的實領薪資。
譬如，SCI或SSCI（Science Citation Index，科學引文索引；Social Science Citation Index，社會科學引文索引）每收錄她一篇論文，每個月薪水就加發2萬塊，連續一年。
「等於你這篇論文值24萬元，」她邊解釋邊計算。
學校就論文發給的獎金，每個月上限是20萬元。
換句話說，僅就論文這個項目，同樣是大學教授，年薪卻可能拉開高達240萬元的差距。
「我知道很多國立大學也都在研擬類似的制度，」她表示。年資貶值 實績至上
把目光轉向彰化銀行。
這個成立已屆99年的老行庫，今年破天荒地把影響全省6千名員工的薪資結構，交給一個外商企管顧問公司重新設計。
銀行員工會全國聯合會理事長、也是剛卸任的彰化銀行工會理事長黃水泉指出，過去彰化銀行的薪資採「薪點制」，員工只要考績合格，點數隨年資增加，累積升等，各有對應的薪資水平。
年資愈高，通常薪水跟著愈高，這也是多數公營行庫的現況。
經過外商顧問公司重新評估，把工作拆解成370多個職務後，預計12月公告、明年實施的獎酬新制會更緊緊貼著職務、績效走。
也就是說，以前一樣是櫃檯辦事員，因為年資不同、職等不同、薪資卻不同的現象固然不復見，職稱即使一樣叫做分行經理，未來薪水也會跟著各分行業績有差異。
年資貶值、實績至上的走向，看在入行30年的黃水泉眼中不乏感慨。
然而他也只能建議後生晚輩：「抱著『鐵飯碗』心態進銀行的人，還是趁早打消念頭吧！」
驚訝嗎？大學老師、老字號行庫的行員，這些過去被視為薪資最穩定、最能夠「想當然爾」的職業，突然之間，都出現一百八十度的大轉變。
作為這波薪資革命延燒的最後一線，他們的變化其實只說明：重新定義薪資內涵，早在各行各業迅速蔓延。
同時，所有的調整都指向同一個結論：打拼的、打混的，待遇將會天差地遠。
有本事，你的薪水儘可以把旁邊同事遠遠甩在後面。
「差異化」正是這個薪資變革運動中的關鍵字。想退休都沒辦法
你的薪水中，會發生變動的部分愈來愈高。
根據主計處的統計，今年1月到9月，工業與服務業的每人月平均薪資，累計比去年同期成長2.19％，但是經常性薪資的部分，累計只比去年成長1.07％。
顯然非經常性的薪資比重愈來愈大。
對企業來說，從前靠「整體調薪幅度」激勵員工的做法已然退位，現在把這個比例縮小，移出更多資源變成獎金、紅利，拿來集中獎賞表現最傑出的員工，成為最新的顯學。
為了對吸引人才展現強勢競爭力，中國信託金融控股公司行政長尚瑞強有兩大利器，除了將固定薪資定在市場前25％的高水位，另一就是靠積極、多元的變動薪資組合。
中國信託金控的薪資分三大部分：現金給付、公司股票認購權證，還有延遲性紅利給付。
愈是公司看重的核心員工，公司額外發放的紅利愈高。
當紅利太高，超過一定額度時，分成未來3年分期給付。
每年雪球愈滾愈大的結果，尚瑞強很有把握地說：「（績效）前30％的人會領到根本走不掉！」
但要達到這種效果，尚瑞強也指出：「要薪資變動幅度夠大才能做到。」「否則你只給10塊錢，還要切成3塊，誰要跟你玩？」快人快語的尚瑞強一句話命中關鍵。
所以在採單一薪俸制的中國信託金控中，月薪3.5萬到5萬之間的「個人理財專員」（personal banker），一年獎金可能高達月薪的3、40倍。
對於像尚瑞強這樣的高階主管，延遲性的紅利給付更可能累積到別人挖角挖不動，想退休都沒辦法的地步。
金融業如是，長期以分紅入股為主要獎酬員工方式的電子業，同樣無法自外於此。
金管會規定，明年開始，員工分紅部分股票以市值折算後，將不能超過當年度淨利或未分配盈餘的二分之一。把錢花在刀口上
其實很多科技業經理人也同意，激勵員工必須兼顧股東權益，規範確實有其必要性。
「應該是把蛋拿來分，而不是把雞也分了，」生產工業電腦的威達電公司管理處協理張雪清譬喻貼切。
不能如過去般慷慨運用員工分紅，企業會更在乎有限的股票是否花在刀口上。
簡單地說，「會更往優秀員工身上集中，」張雪清分析。
以威達電的作法為例，今年股票分紅的配發對象，只限於比較高階的主管、研發工程師。
作業員、助理工程師等職級就不在配股之列。
連帶地，為了讓分配結果更有根據，能夠服眾，張雪清指出，必須更徹底地執行定期檢視員工績效。
威達電已連續幾年實施，將考績分為「ABCDE」5種等級，落在最後5％的員工，人資主管會找他們訪談，協助他們跨越瓶頸。
但若持續無法改善，員工不免要遭到汰換的命運。
「我們付資遣費也沒關係，」張雪清表示。
企業為求新陳代謝，不能不忍痛做決定。
專研薪酬與變革管理顧問的美商惠悅企管顧問公司，最近接到很多企業要求重新評估既有的薪資結構。
美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松觀察，大家最終要達到的，無非都是「績效給薪」（pay for performance）。
事實上，在薪資重分配的效應發生前，對於如何評估績效、如何訂定指標，已經更早在企業內如火如荼地產生質變。人人都有KPI
以前只有業務或生產部門，透過數字管理讓人無所遁形。
但在薪資差異化的全面衝擊下，如今即使是研發或行政等後端支援功能，也必須分別訂出與公司目標連動的「KPI」（關鍵績效指標，Key Performance Index），作為判準薪資高下的依據。
以香港商上海匯豐銀行來說，代表公司營運的最高目標是稅前盈餘成長率，在此之下，不分部門，每個人都有自己的KPI。
5年前，匯豐銀行開始調整薪資獎金制度，去年做實施後第一次評估修正。
匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷表示，以往業績部門與支援部門適用於一樣的獎金標準，造成業績部門員工往行政部門跑。
為了扭轉這個現象，匯豐把業績部門計算獎金的乘數拉大，而且不同等級，乘數也不同。
今年，匯豐更進一步，為每個人制訂切身、具體的職務標竿。
譬如以她所在的部門，也打破一般人對人力資源靜態工作的印象，增加動態的誘因。
「多少時間找了多少人，這群人創造多少業績，都是可以計算的標的，」陶尊芷舉例。
不僅不分前線、後方，人人都有KPI，作為掂量薪水袋厚度的量尺。
有時候，你的薪水還會受到千里以外的同事牽連。
保優美管理顧問公司總經理許書揚觀察，愈來愈多外商公司在衡量表現時，7成來自本地市場的成績，但是3成要跟整個亞太區的表現連結。
換句話說，獨善其身之餘，還得要兼善天下才行。
不管透過哪種方式，企業竭盡心思，創造各種造就薪資差異化的工具。
對廣大的上班族來說，雖然未必直接等同於「收入減少」，但可以確定的卻是：「收入穩定」這個因子，正在迅速消弭。
企業這麼做，有其不得不的壓力。一樣的錢 不一樣的遊戲
說穿了，因為絕對薪資的增長有限，口袋就是這麼大，「只好用同樣的錢玩不一樣的遊戲，」中央大學人力資源管理研究所所長林文政一針見血地指出。
受到經濟成長趨緩，產業升級接棒不及的影響，台灣的薪資水準已經連續幾年呈現成長停滯，甚至不增反減的現象。
根據主計處針對工業及服務業的調查，全面調薪的廠商從民國86年佔全體59.3％，比率一路下降到91年只剩下8.2％。91年有4％的廠商甚至採取減薪措施。
這兩年景氣雖有回升跡象，但固定薪資牽涉企業的固定成本，在人力資源管理的思維中，扣除物價膨脹因素之後，「企業不會再主動調高固定薪，不可能往回走，」林文政說。
明年7月即將推行的勞退新制，要求雇主每個月以員工經常性薪資為基準，提領6％的退休金準備金，更明白地為固定薪資成長定出上限。
對台灣企業薪酬制度多所研究的中原大學企業管理系主任諸承明，不諱言非常憂心。過去所規定2％到15％的提撥率，大企業還或多或少遵守，但對為數眾多、平均經營壽命約13年，根本來不及考慮退休員工的中小企業來說，立刻隨固定薪資增加6％的人事成本。
因此，諸承明分析，企業主壓抑底薪的動機只會更強。
不管從激勵員工，或獎金「一次發完、沒有負擔」的成本特性上，都寧可把更多的資產轉移成非經常性的獎金、紅利。中國大陸的薪資水準形成另一種「天花板」
兩岸產業分工地位的消長，則是另一隻扼住薪資上揚的隱形大手。
許書揚以自己的經驗為例，以前他在外商公司工作時，他的直屬上司在香港或新加坡，薪資水平或國民生產毛額都超越台灣。
但目前愈來愈多外商將亞太區域總部移往中國大陸，落腳上海、北京。
對在台外商公司的員工而言，儼然是種「無形天花板」。
「你上海老闆拿的薪水可能比你少嗎？」許書揚反問。
凡此種種，都更加助長固定薪難動，變動薪活躍，兩股力量分道揚鑣的強度。
也一再一再挑戰白領上班族以往對薪資的概念。
一方面，薪資不確定性大幅上升，事先能預期的部分愈來愈少；另一方面，只拿到固定薪，或績效超群，拿到全部獎金誘因，也會使看似同樣的職務卻有天壤之別的實領薪資待遇。
一個浮現在400萬白領階級心中的共同疑問是：「我需要因此感到焦慮嗎？」
有幾項理由，讓你不必太焦慮。水與魚的互動
首先，固定薪資雖難再給人雨露均霑的期待，但對現任員工來說，並不容易產生大幅下降。
畢竟薪資有其僵固性，條件更動更需要透過勞資雙方集體協商。
因此絕大多數企業採用的做法，都是在既有的固定薪上增加正向的變動科目，而不是直接削減固定薪資。
關於本薪與獎金的比例，通常企業也仍會配合功能考慮最適比重，未必會一昧地推向極端。
譬如責任愈重的階層，獎金比例可以拉高，但對薪資低的基層員工，就要保障其基本生活。
對「本薪／獎金」的切割，威達電管理處協理張雪清的看法即是，應以基層員工80／20、中階幹部60／40、高階主管50／50為原則。
同樣的，企業愈希望長期留任的員工，愈需要在增添誘因，與員工的安全感上求取平衡。
林文政指出，如果企業讓員工覺得完全沒有保障，最終就會改變員工的行為，也沒有立場要求員工有忠誠度或認同企業文化。
從企業的角度看，薪資如水，人才如魚，水往何處流，人才就往哪裡走。
著重長期紮根、人才深耕的企業，如何將企業追求的價值，融合於這波薪資革命中，才是當務之急。
在衡量員工表現時，能否投注更多權重在非財務性質的KPI，還是只集中在功利、短期的面向，深深考驗企業主的智慧。
陶尊芷指出，匯豐就透過平衡計分卡的架構，把企業鼓勵的合作、溝通等活動嵌入KPI之中。
「所以你要4個構面都達到，才會有好成績，」她表示。
而固定薪與變動薪的交互運用，固然為企業提供更多靈活的籌碼，但台灣諾華公司亞太區人力資源總監陳文堂認為，真正能讓企業在吸引人才上脫穎而出的，除了「看得到的」的鈔票金錢，更繫乎工作環境、教育培訓等「看不到」的那把寶劍。
至於個人應該如何看待這些變化？
在企業有意改變薪資結構時，新鮮人或轉職者通常是最先適用的對象。
乍看之下，「低底薪、高獎金」的新現實，確實令人猶疑卻步。
但陶尊芷從正面角度指出另一層意涵，「這也表示薪水是unlimited的（無上限），」她說。
在衡量個人能力後，覺得變動獎金不是很難拿到時，她建議新人應該要勇敢接下任務。
同時，對任何薪資變動保持警醒是必要的。
「Tension makes difference（焦慮也能創造不同），」陳文堂笑著說。
他認為上班族不如把這些訊息轉化為帶領自己向前衝刺的動力，取代消極的恐懼。
只有抬頭迎接挑戰，才能抓住伴隨挑戰而來的機會。
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