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6/19/2013 「人才培育搭配績效管理 由短而長 由上往下」
人才培育搭配績效管理 由短而長 由上往下
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2013/6/19
李宗祐%26nbsp;
從公司高層主管的角度來看，當然希望各級主管都可以帶好部門、產生團隊績效、發展人才，進而留住好的人才。但怎麼知道主管真的做好這件事，最好的方法當然是透過機制來落實。這個機制就是績效管理制度。除了提醒主管，這是你要做的事，也藉此機會培養主管的指導與培育人才的能力。
因此，績效管理的目的是讓組織保持一個健康的狀態，若能把人才培育的價值跟目的融入其中，可以促進人才培育制度或活動不斷的產生。
從績效管理循環架構出發
但如何把人才培育目的搭配績效管理的循環帶出來？
為達成企業願景，最重要的是做什麼(Whats) 跟如何做(Hows)，也就是我們常暱稱之為績效校準模型（房子圖）中的兩根柱子（參照圖一）。「做什麼」可以解釋為目標導向，包括：經營策略、策略焦點、部門目標、個人目標；「如何做」可說是為了完成任務所需的工作能力，亦即職能。包括：文化策略、價值觀、員工所需能力以及工作行為等。
我們將藉由這張績效校準模型（房子圖）來解釋如何把人才培育與績效管理有效結合在一起。首先，左邊「做什麼」這根柱子，從經營策略到部門、個人目標，有各自應該達成的標的，由上往下逐步展開並且連結在一起，團隊才知道到底要做什麼。而檢核時，則是從下往上來看績效，底下能達到目標，部門才能達到目標。這根柱子重視的是做事的結果，可以用KPI 來衡量部門目標達到沒有。
而右邊的柱子則跟員工的能力與行為有關。公司的核心價值透過大家身體力行成為企業文化，而具備成功完成任務的能力更有助於工作目標的達成。
這兩者有無關聯？當然有，當右邊這根柱子做好了，自然會反映在另一根成果的柱子上。
舉例來說，左邊這根柱子要求主管「帶領團隊達成目標」，但若主管不具備右邊柱子的「計畫組織能力、驅動成果的能力，或者指導他人的能力」，怎能期待他把團隊帶好，達到部門目標？能力沒有培養起來會連帶影響到KPI 的達成。
對於個人來說也是同樣道理，如果今天我是客服人員，我的工作目標之一就是要顧客滿意，可是我的「顧客導向」這項能力不好，我不懂得怎樣去探究顧客需求、快速回應顧客要求，我怎麼能夠把顧客服務工作做好，達到顧客服務的績效指標？
因此，績效管理的與重點是將「做什麼」跟「如何做」這兩根柱子有效連結在一起，才能有助於個人與企業達成目標。
人才培育質化更甚量化
至於人才培育跟績效管理的連結如果只重目標，卻忽略能力時，結果將會如何？試想，如果僅用量化指標衡量主管培育人才的成果（例如：今年培養/晉升1 位科主管），至於怎麼完成，公司不管，那麼領受這項目標的主管可能的做法會是什麼？他可能就只是把目標公布，責任丟給部屬，年底時還是看員工績效達成狀況、頂多再加上期間教育訓練出席率、測驗通過率、證照取得率有無達標而已。
最後，在從幾個完成目標的人中挑1 個，似乎就算達到公司的要求，也完成他自己的績效目標了。但這樣有意義嗎？最後只看數字的結果，其實可能只是大家瞎忙一場。
就公司長遠發展來看，絕對不是希望人才培育僅是如此追求表面數字，而是能確實建立主管有培育部屬、發展人才的「能力」，且能夠持續不斷地發揮這項能力，紮實地培育出組織需要的優秀人才；此外，因為主管擁有這個能力後，更能有效協助部屬提升能力以完成工作任務，帶好這個團隊。對組織來說，人才培育起來了；對主管來說，把團隊帶好，整個組織的績效自然會好，業績目標自然也容易達成。
因此，人才培育的目標應該是質化更甚量化，質化目標的關鍵在於主管有沒有指導部屬、培育組織人才的能力，也就是具備發展人才的「職能」，亦即期待主管們能夠「規劃並支持員工技巧與能力的發展，使他們能夠更有效達成目前或未來工作/角色的職責」，而其具體的行為展現則是：能跟員工共同訂定他的發展目標與個人發展計畫、為員工創造學習的環境、追蹤員工的發展進度等。
評估、學習、應用訂做好人才
如果一個主管能從績效管理出發，達成人才培育量化與質化的指標，才可以說在發展人才上達到標準。
對員工來說，感到主管關心我、幫我規劃今年一整年的工作與發展目標；除了要我做到業績外，他更知道如何協助我提升能力、以達到我的業績目標；公司裡我有主管支持、公司支援，能夠循序漸進看到我的未來，那麼員工是否願意繼續留下來的答案自然呼之欲出，人才就這樣培養起來了。
話說回來，主管怎樣協助團隊成員發展技巧、知識和職能？我的建議是可依循3 個步驟來完成：評估、學習、應用，同時這也可配合員工的年度個人發展計劃(IDP) 來逐步落實，例如：部屬今年業績目標是5 千萬，但去年才達到3 千萬，那麼主管應該關心與協助員工的是，新增挑戰他要如何克服？怎麼達到目標的方法？衝刺業績目標時最擔心的問題是什麼？是不會拜訪客戶，還是不知潛力客戶在哪裡？是缺少什麼能力？不知道該學習什麼？依此去評估部屬所欠缺的能力；接著，幫他創造學習環境、建立階段型學習計畫與方法；最後，鼓勵他將所學運用在工作上。
員工因為在主管的帶領與協助下按部就班達成目標後，心裡就更為踏實。也能認同原來是有方法可以協助我達成高挑戰性的目標，那麼對於組織或工作，甚至主管都會更有信心，下次也更願意主動挑戰更高的目標。
3 關卡主管從心做起
就我個人過往經驗跟目前觀察所知，企業若將人才培育納入各級主管的績效管理，進而成功達到上述理想，還有幾件事情值得關心與討論。
首先，這個公司是不是把績效管理視為發展大家能力的工具，還是只作為打考績分配酬賞的工具？這其間有很大差別，若100％只看結果，不談能力發展，恐怕是無法達到發揮人才培育效益的目標。
第二，培育組織人才、做員工個人發展計畫(IDP)，如果沒有跟主管清楚溝通這件事情對他帶領團隊與達成組織目標的影響與好處在哪裡，也沒有列入追蹤管理事項，那麼通常會變成虛應了事，主管的心態跟認知會是：我很忙，每天光為照顧業績目標就來不及了，為什麼還要做這些事情？這些只是徒增我的負擔跟困擾而已??。
第三，很多企業高階主管也許有心，但徒有想法，沒有配合的追蹤制度跟機制，也很難成功。例如，人才培育跟績效管理拆開，公司推動IDP 只是暫時性的專案性質，跟個人績效管理追蹤制度沒有關聯，反而容易引起主管誤會跟反彈：我又在幫人資(HR) 做事了，那就做多少算多少，反正是專案而已，完成就好，頂多上上課、做做報告罷了。
最後，HR 不能只把培育組織人才、做IDP 當作是上面交代的任務，僅不斷的單向宣達，應該扮演幫主管減輕負擔、找到好方法的角色；也是主管與員工間溝通協調的潤滑劑，同時協助雙方完成「人才培育」這件事。畢竟主管光要了解這東西已經不容易了，還要教員工完成相關計畫與追蹤，對他來講. 是一個壓力不小的工作，如果HR 可以協助滿足主管需求或是幫主管克服挑戰、解決痛處，主管當然就有興趣。否則只是把他請來，一直跟他說HR 想做的事，或拿老闆壓他，他當然聽聽就算了。
由短而長、由上往下展現人才培育價值
要求主管培育人才可能碰到阻力很多，經常還沒開始做就失去信心，我建議不妨考慮先從簡單的開始─建立主管指導(Coaching)部屬的能力。Coaching 能力是指「提供即時的回饋與指導，幫助他人強化所需的知識/技巧，以達成目標或解決問題」，這可以反映在每天的例行工作或是對員工行為的回饋上，具體的行為展現則是釐清對員工表現水準的期望、解釋說明並且示範給員工看、給予即時的回饋、使用良好人際技巧等。
例如：今天你交給部屬一項任務，希望他在一個禮拜可以完成交付的任務，一開始就要跟他講清楚目標。期待一個禮拜後可以看到他哪些成果，這當中希望他發揮怎樣的行為表現。很多主管只會跟屬下講結果，很少講對他的行為期待，更不用說給部屬正確的回饋，通常給的回饋不是責難就是緊迫盯人式的追問。但其實回饋應該是讓部屬知道就這件任務或工作，他做對或表現好的地方在哪裡，不好在哪裡，該怎麼改善。同時在互動過程中，也能讓對方感覺氣氛良好，這樣他才願意繼續接受指導。
培養主管Coaching 能力，除了讓他知道該如何展現行為，有哪些工具技巧可用之外，更重要的是創造機會讓他在部門內實際運用練習。一段時間之後，只要比較前後員工行為與績效的差異，主管自己就會發現善用Coaching 技巧可以讓團隊績效更高、士氣更好，部屬也更願意主動把事情更快更好地做完。
一旦主管知道這東西有效，慢慢就會接受人才培育的價值跟貢獻。後續第二年再去推個人發展計畫(IDP) 或培育人才的中長期計畫更容易成功，因為這些主管已經擁有之前的成功經驗，就會比較容易接受HR 的建議。
不管是中長期的架構，或短期訓練主管指導能力，最重要的結構性因素在於高階主管是不是有這樣的想法，且全力支持，由上往下，那麼整個企業在執行將人才培育納入績效時，才會獲得更為實質的效果與收穫。
【完整內容請見《能力雜誌》2013年6月號】
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6/19/2013 「人才培育搭配績效管理 由短而長 由上往下」
人才培育搭配績效管理 由短而長 由上往下
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2013/6/19
李宗祐%26nbsp;
從公司高層主管的角度來看，當然希望各級主管都可以帶好部門、產生團隊績效、發展人才，進而留住好的人才。但怎麼知道主管真的做好這件事，最好的方法當然是透過機制來落實。這個機制就是績效管理制度。除了提醒主管，這是你要做的事，也藉此機會培養主管的指導與培育人才的能力。
因此，績效管理的目的是讓組織保持一個健康的狀態，若能把人才培育的價值跟目的融入其中，可以促進人才培育制度或活動不斷的產生。
從績效管理循環架構出發
但如何把人才培育目的搭配績效管理的循環帶出來？
為達成企業願景，最重要的是做什麼(Whats) 跟如何做(Hows)，也就是我們常暱稱之為績效校準模型（房子圖）中的兩根柱子（參照圖一）。「做什麼」可以解釋為目標導向，包括：經營策略、策略焦點、部門目標、個人目標；「如何做」可說是為了完成任務所需的工作能力，亦即職能。包括：文化策略、價值觀、員工所需能力以及工作行為等。
我們將藉由這張績效校準模型（房子圖）來解釋如何把人才培育與績效管理有效結合在一起。首先，左邊「做什麼」這根柱子，從經營策略到部門、個人目標，有各自應該達成的標的，由上往下逐步展開並且連結在一起，團隊才知道到底要做什麼。而檢核時，則是從下往上來看績效，底下能達到目標，部門才能達到目標。這根柱子重視的是做事的結果，可以用KPI 來衡量部門目標達到沒有。
而右邊的柱子則跟員工的能力與行為有關。公司的核心價值透過大家身體力行成為企業文化，而具備成功完成任務的能力更有助於工作目標的達成。
這兩者有無關聯？當然有，當右邊這根柱子做好了，自然會反映在另一根成果的柱子上。
舉例來說，左邊這根柱子要求主管「帶領團隊達成目標」，但若主管不具備右邊柱子的「計畫組織能力、驅動成果的能力，或者指導他人的能力」，怎能期待他把團隊帶好，達到部門目標？能力沒有培養起來會連帶影響到KPI 的達成。
對於個人來說也是同樣道理，如果今天我是客服人員，我的工作目標之一就是要顧客滿意，可是我的「顧客導向」這項能力不好，我不懂得怎樣去探究顧客需求、快速回應顧客要求，我怎麼能夠把顧客服務工作做好，達到顧客服務的績效指標？
因此，績效管理的與重點是將「做什麼」跟「如何做」這兩根柱子有效連結在一起，才能有助於個人與企業達成目標。
人才培育質化更甚量化
至於人才培育跟績效管理的連結如果只重目標，卻忽略能力時，結果將會如何？試想，如果僅用量化指標衡量主管培育人才的成果（例如：今年培養/晉升1 位科主管），至於怎麼完成，公司不管，那麼領受這項目標的主管可能的做法會是什麼？他可能就只是把目標公布，責任丟給部屬，年底時還是看員工績效達成狀況、頂多再加上期間教育訓練出席率、測驗通過率、證照取得率有無達標而已。
最後，在從幾個完成目標的人中挑1 個，似乎就算達到公司的要求，也完成他自己的績效目標了。但這樣有意義嗎？最後只看數字的結果，其實可能只是大家瞎忙一場。
就公司長遠發展來看，絕對不是希望人才培育僅是如此追求表面數字，而是能確實建立主管有培育部屬、發展人才的「能力」，且能夠持續不斷地發揮這項能力，紮實地培育出組織需要的優秀人才；此外，因為主管擁有這個能力後，更能有效協助部屬提升能力以完成工作任務，帶好這個團隊。對組織來說，人才培育起來了；對主管來說，把團隊帶好，整個組織的績效自然會好，業績目標自然也容易達成。
因此，人才培育的目標應該是質化更甚量化，質化目標的關鍵在於主管有沒有指導部屬、培育組織人才的能力，也就是具備發展人才的「職能」，亦即期待主管們能夠「規劃並支持員工技巧與能力的發展，使他們能夠更有效達成目前或未來工作/角色的職責」，而其具體的行為展現則是：能跟員工共同訂定他的發展目標與個人發展計畫、為員工創造學習的環境、追蹤員工的發展進度等。
評估、學習、應用訂做好人才
如果一個主管能從績效管理出發，達成人才培育量化與質化的指標，才可以說在發展人才上達到標準。
對員工來說，感到主管關心我、幫我規劃今年一整年的工作與發展目標；除了要我做到業績外，他更知道如何協助我提升能力、以達到我的業績目標；公司裡我有主管支持、公司支援，能夠循序漸進看到我的未來，那麼員工是否願意繼續留下來的答案自然呼之欲出，人才就這樣培養起來了。
話說回來，主管怎樣協助團隊成員發展技巧、知識和職能？我的建議是可依循3 個步驟來完成：評估、學習、應用，同時這也可配合員工的年度個人發展計劃(IDP) 來逐步落實，例如：部屬今年業績目標是5 千萬，但去年才達到3 千萬，那麼主管應該關心與協助員工的是，新增挑戰他要如何克服？怎麼達到目標的方法？衝刺業績目標時最擔心的問題是什麼？是不會拜訪客戶，還是不知潛力客戶在哪裡？是缺少什麼能力？不知道該學習什麼？依此去評估部屬所欠缺的能力；接著，幫他創造學習環境、建立階段型學習計畫與方法；最後，鼓勵他將所學運用在工作上。
員工因為在主管的帶領與協助下按部就班達成目標後，心裡就更為踏實。也能認同原來是有方法可以協助我達成高挑戰性的目標，那麼對於組織或工作，甚至主管都會更有信心，下次也更願意主動挑戰更高的目標。
3 關卡主管從心做起
就我個人過往經驗跟目前觀察所知，企業若將人才培育納入各級主管的績效管理，進而成功達到上述理想，還有幾件事情值得關心與討論。
首先，這個公司是不是把績效管理視為發展大家能力的工具，還是只作為打考績分配酬賞的工具？這其間有很大差別，若100％只看結果，不談能力發展，恐怕是無法達到發揮人才培育效益的目標。
第二，培育組織人才、做員工個人發展計畫(IDP)，如果沒有跟主管清楚溝通這件事情對他帶領團隊與達成組織目標的影響與好處在哪裡，也沒有列入追蹤管理事項，那麼通常會變成虛應了事，主管的心態跟認知會是：我很忙，每天光為照顧業績目標就來不及了，為什麼還要做這些事情？這些只是徒增我的負擔跟困擾而已??。
第三，很多企業高階主管也許有心，但徒有想法，沒有配合的追蹤制度跟機制，也很難成功。例如，人才培育跟績效管理拆開，公司推動IDP 只是暫時性的專案性質，跟個人績效管理追蹤制度沒有關聯，反而容易引起主管誤會跟反彈：我又在幫人資(HR) 做事了，那就做多少算多少，反正是專案而已，完成就好，頂多上上課、做做報告罷了。
最後，HR 不能只把培育組織人才、做IDP 當作是上面交代的任務，僅不斷的單向宣達，應該扮演幫主管減輕負擔、找到好方法的角色；也是主管與員工間溝通協調的潤滑劑，同時協助雙方完成「人才培育」這件事。畢竟主管光要了解這東西已經不容易了，還要教員工完成相關計畫與追蹤，對他來講. 是一個壓力不小的工作，如果HR 可以協助滿足主管需求或是幫主管克服挑戰、解決痛處，主管當然就有興趣。否則只是把他請來，一直跟他說HR 想做的事，或拿老闆壓他，他當然聽聽就算了。
由短而長、由上往下展現人才培育價值
要求主管培育人才可能碰到阻力很多，經常還沒開始做就失去信心，我建議不妨考慮先從簡單的開始─建立主管指導(Coaching)部屬的能力。Coaching 能力是指「提供即時的回饋與指導，幫助他人強化所需的知識/技巧，以達成目標或解決問題」，這可以反映在每天的例行工作或是對員工行為的回饋上，具體的行為展現則是釐清對員工表現水準的期望、解釋說明並且示範給員工看、給予即時的回饋、使用良好人際技巧等。
例如：今天你交給部屬一項任務，希望他在一個禮拜可以完成交付的任務，一開始就要跟他講清楚目標。期待一個禮拜後可以看到他哪些成果，這當中希望他發揮怎樣的行為表現。很多主管只會跟屬下講結果，很少講對他的行為期待，更不用說給部屬正確的回饋，通常給的回饋不是責難就是緊迫盯人式的追問。但其實回饋應該是讓部屬知道就這件任務或工作，他做對或表現好的地方在哪裡，不好在哪裡，該怎麼改善。同時在互動過程中，也能讓對方感覺氣氛良好，這樣他才願意繼續接受指導。
培養主管Coaching 能力，除了讓他知道該如何展現行為，有哪些工具技巧可用之外，更重要的是創造機會讓他在部門內實際運用練習。一段時間之後，只要比較前後員工行為與績效的差異，主管自己就會發現善用Coaching 技巧可以讓團隊績效更高、士氣更好，部屬也更願意主動把事情更快更好地做完。
一旦主管知道這東西有效，慢慢就會接受人才培育的價值跟貢獻。後續第二年再去推個人發展計畫(IDP) 或培育人才的中長期計畫更容易成功，因為這些主管已經擁有之前的成功經驗，就會比較容易接受HR 的建議。
不管是中長期的架構，或短期訓練主管指導能力，最重要的結構性因素在於高階主管是不是有這樣的想法，且全力支持，由上往下，那麼整個企業在執行將人才培育納入績效時，才會獲得更為實質的效果與收穫。
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