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該怎麼做比較好?
4/15/2010 「強化執行力的績效發展與人才培育」
封面故事
強化執行力的績效發展與人才培育
組織執行力是透過策略規劃、營運流程及人力資本這3種要件之間的交互作用而產生，組織執行力的蓄積沒有捷徑，必須將此3要件紮實地運作及連結，即使其中2項要件表現良好，但只要有一項要件低於水準，整體執行力就會大打折扣。
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2010/4/14
文／中國生產力中心(CPC)高雄服務處協理楊榮傑
組織的執行力往往是影響未來成敗或掌握關鍵時機的重要因素。而組織執行力是透過策略規劃、營運流程及人力資本這3種要件之間的交互作用而產生，即使組織已有其中2項要件表現良好，但只要有一項要件低於水準，整體執行力就會大打折扣。其彼此之間的關連性或許可透過下列方程式表示：
【執行力＝策略規劃 × 營運流程 × 人力資本】
由此可知組織執行力的蓄積沒有捷徑，必須將此3要件紮實地運作及連結，如此方能展現優勢的執行力，可面對各種嚴峻的環境變化與挑戰。
策略規劃 導引方向
當組織要實現願景，邁向永續經營之路，首先必須要有清楚正確的方向。近年來策略規劃十分受到組織的重視，許多管理工具的排名調查，策略規劃經常是前十名的常客，甚至常位列前3名，其重要性不喻自明。
但是，無論是運用SWOT分析、五力分析、BCG策略矩陣或BSC平衡計分卡等管理工具，組織策略規劃是否都能收集足夠的資訊作為分析的依據？分析結果及過去成功經驗是否已經確實能夠提供正確的方向？若是方向已確實掌握，部門或個人是否也訂定適當的績效目標或關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)來引導後續的行動展開與資源投入？倘若以上的問題有遲疑的話，表示組織的策略規劃仍有精進的空間。
這幾年筆者由輔導企業或政府機關的經驗發現，越來越多的組織能夠善用各種管理工具建立策略規劃的架構，但普遍都面臨一個難題，就是不易針對部門或個人擬訂適切的關鍵績效指標(KPI)，無法將策略目標與績效目標順利連結在一起，便會產生策略方向的共識不一致或是行動展開參差不齊，無法聚焦於共同方向上。因此，好的績效目標設定可使策略更為清晰易見而具體可行。
營運流程 展現行動
當目標明確而方向清楚時，接下來就要規劃及展開具體的行動。組織的運作大多透過各種管理循環或是作業流程來達到預期成果，而這些營運流程便是將策略付諸行動的重要手段。組織的所有活動原則上均可以流程方式呈現，只是作用、長短或複雜程度不同，但藉此方式便可將組織錯綜複雜的活動變得簡單明瞭，當然也就便於管理。所以，許多組織都會制訂各種所需的作業程序書或管理辦法，作為員工的行動依據或作業標準，甚至參考國際標準建立整套完善的管理系統。
雖然國內企業或政府機關大多已建立許多管理的基準，使營運流程日趨完備，但是仍常會發生投入許多資源及執行各種任務，卻無法達成組織既定的策略目標。究其原因主要是掌握流程的投入與產出之外，流程運作過程必須有合適的指標作為監控的參考依據，以便隨時調整或修正，以期待獲得正確的成果。另外，流程運作過程中必然會有突發狀況，而組織對這些意外是否有足夠的經驗或能力應付及解決，也是決定營運流程成效的重要因素。
人力資本 因應變化
當行動方案展開之後，總會面臨許多意外或難題，而豐沛的人力資本將是衝破難關的重要支撐能量。「唯一不變的就是變」，這是一致公認的真理。即使組織策略方向正確且營運流程運作順暢，依舊會面對許多突如其來的變化或衝擊，就如同2008年金融海嘯來得急又突然，全球各地已有許多企業應變不及而因此吹起熄燈號，但也有許多企業趁此機會調養生息，致力於內部管理及作業改善以等待黎明曙光，甚至有些體質健全且應變能力良好的企業，反而大張旗鼓搶攻市場，攻城掠地如入無人之境。
組織面對的各種內、外部環境是瞬息萬變的，而策略或流程的調整速度遠不及於環境的變化。如果組織像恐龍一樣對變化反應遲鈍的話，終究難逃毀滅一途，因此，只有「人」才能跟得上改變的速度及做出適當的因應。
然而，「養兵千日，用在一時」，組織平日便要挖掘及培養優秀的人才，唯有蓄積優質的人力資本，才能身處黑暗混沌之中仍能沉著掌舵邁向光明之路，在組織面臨重大危難時激發潛力而扭轉乾坤，將逆勢轉換成順境。
不過，近幾年筆者於診斷企業的經驗中發現，許多表現優異的組織都有青黃不接的現象，或許是國內產業發展演進剛好屆臨一個關鍵時機，經營績效良好的傳統產業正開始陸續面臨龐大的退休潮；而不斷擴張的高科技產業則面臨挖角風或「逐股票而居」，造成人員異動頻繁。但同樣在招募人才或拔擢主管過程中，都發現優秀人才取得不易或數量明顯不足以因應組織需要。
另外，要如何鑑定優秀人才及提前啟動策略性人才發展機制，亦是人力資源部門及各部門主管關切的議題。過去鑑別人才常倚賴主管的觀察與感覺，很少有客觀準確的評選指標可供運用，即使有繁複的徵選程序或績效制度也未必能提供符合所需的參考資訊，一旦找錯人反而增加更多的困擾，更遑論組織執行力能否貫徹發揮。
由執行力構成的3要件可歸納出一項共通點：關鍵績效指標。無論是策略調整、流程修正或人才遴選，都必須透過具體的衡量指標才能判斷及抉擇。要列出衡量指標可透過經驗、書籍、文獻或標竿對象來收集，但要針對各種不同需求分別找到適切可用的指標並非易事，若要隨著組織發展及任務執行需要，從一大堆衡量指標中找到幾個最具代表性的關鍵績效指標則更益困難。
績效指標 妥善訂定
貼切適用的關鍵績效指標設定，確實不是件容易的工作，根據筆者輔導經驗，歸納關鍵績效指標擬訂不當的主要原因如下：
1.關連合理性
許多指標連結對應的策略目標、作業流程或行為表現時，實在很難解釋其間的關連性或邏輯性，雖然不見得需要有嚴謹的迴歸分析或其它研究方法的驗證，但至少憑藉以往的經驗可推斷彼此之間是否有合理的關連性。否則，執行力3要件與績效指標獨立規劃時，就容易發生偏誤。例如：營業額成長就會增加客戶數而提升市占率？營業收入目標雖達成但為何沒獲利？設備利用率高就一定會提高產能？技能檢定考試獲得高分就可期望未來工作表現良好？
2.選擇最適性
對於了解執行力的運作狀況應該可同時找到許多績效指標，但以目前組織現狀而言，亟需監控及達成目標的績效指標中，則較具體有效的績效指標就不會太多。一般來說，針對一個策略目標、流程或行為表現的關鍵績效指標通常是1~3項，最多不超過5項為原則，否則就不具備「關鍵性」，且管理過程才不會花費太多資源。另外，亦不會因衡量構面過於狹隘而造成決策偏頗。所以，如何從眾多績效指標中挑選出最適的關鍵績效指標，便是組織運作的重要課題。
3.定義明確性
許多績效指標乍看之下似乎很容易了解其意涵，但實際衡量及檢討時，便會發現管理者及被衡量者之間存在相當大的落差。尤其是非業界公認或慣用的指標，其定義不一或不明確時便會產生不同的影響。例如：年度營收是否要扣除該年度的預收款及未實現之應收帳款？新產品是指當年度開發？或上市不到1年者？或是目前尚無更新款的同質性產品？
【完整內容請見《能力雜誌》2010年4月號】
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