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做公司的情緒工程師
處在這個「情緒經濟」的時代，要創造一個高績效、高忠誠度的企業，經理人必須瞭解：除了以理性的工具和方法，求成效之外企業還應該更嚴肅地看待情緒，讓員工及顧客投入強烈情感…….
為主管的你，稍加留意，一定會發現周遭員工「形形色色」：小李經常目光凝視地思索良久：茱莉最記得每位同事的生日，總是不忘記訂個蛋糕慶祝一下：老張總是靜悄悄地，讓人幾乎忘了他的存在，卻非常注意芝麻細節；艾迪最愛在每個新計畫中參一腳；美美最愛扮演和事佬。在大多數主管看來，這些不過是每個人的個性表現、可是在知人善用的企業主管眼中，這些個性可大有「玄機」。
你可曾想過，為什麼你會固定看某一電視頻道的新聞節目？為什麼你的孩子每天早上一定要吃某個品牌的麥片粥？為什麼你總是上固幾家商店購物？仔細想想，這些偏好並不必然是價格、品質等「理性」考量下的選擇吧？
多企業都認同，並宣稱它們最寶貴的資源是人：員工與顧客。不過，優秀的企業比太多數企業多瞭解兩個事實：第一，人類是情緒優先、理性居次的動物；第二，企業要充分發揮潛能，必須設法使員工及顧客情感投入（emotionally engaged）。
洛普機構（Gallup）全球實務領導人柯夫曼（Curt Coffman）與岡薩雷茲（Gabriel Gonzalez），在合著新書「依循這條途徑」（Follow This Path）中指出，這是一個「情緒經濟」時代（emotional economy），絕大多數企業傾全力學習與應用各種「理性」工具與方法，以追求高績效、成長和獲利，但卻對成效感到失望。實際上，這個世界並不是那麼理性，你是否應該回頭探索廣被忽視的「情緒」面？如果你也認同「人」是公司最寶貴的資源，請不要忘了，感情對人的影響大過理性。
根據洛普機構多年來的調查研究結果，兩位作者提出所謂「情緒經濟學」（emotional economics）
，忠告追求高績效的企業採行「?#92;洛普途徑」（Gallup Path）：以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有無限潛力的人才；視顧客為擁有複雜情感的人類，他們不只要你的產品與服務，也希望與這些產品及服務建立感情關連。
?#92;洛普機構分別於一九九九年、二○○一年，推出「首先，打破所有規則」（First，Break All the Rules）與「現在，找出你的優勢」（Now，Discover All the Strengths）二書，均被媒體評選為當年度十大好書，至今仍蟬連暢銷書排行榜。預計這本剛出爐的新書，也將再度成為廣被討論的話題。
成?#92;的企業相信「人性」
兩位作者在書中指出，最成?#92;的企業不會以優異的在學成績或完備的訓練，作為挑選人才的標準，不會期望獎勵誘因能保證促成員工優秀績放；另一方面，它們也會認定顧客的忠誠度完全出自理性考量。相反地，成?#92;的企業始終相信「人性」：
那些在工作中發揮天賦的員工，其績效顯著較優。
由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲致傑出成果。
當顧客知道你的員工用熱忱與信諾對待他們，他們一定也會以相同的情感回應。
這種情感帶動的反應，在員工與顧客之間建立一座促成情感投入的橋樑。
員工與顧客的情感投入，變成驅動企業持續成長的因素。
持續成長為企業帶來獲利，提高公司股價。
任何人都有其優點與缺點，不要再費盡力氣矯正員工的缺點。要提高員工績效，應該把重心放在發掘與善用他們的優點上。在本書中，兩位作者根據洛普的研究，綜合出三十四種情緒導向的天賦主題（talent themes），這些情緒天賦代表人們自然的思考、感覺與行為型態，每位員工可能具備其中幾種天賦，但程度不一。這些天賦分類可幫助企業主管深入了解員工，並善用員工的長處。
例如，有些員工天生就是個擅長說故事者，能把任何?#92;燥的主題表達得生動有趣，吸引聽眾。他們在學生時代可能是辯論社社員，或是擅長主持節目，具有「溝通」的天賦。
有些人很擅長排解糾粉，嗅得出即將發生意見不合或衝突，總是很自然而然地留心觀察，注意誰說了什麼。這種人是天生的「和諧者」。有些人是天生追求「競爭者」，他們習慣比較，總是愛問：「你這次的測驗得幾分？」「你上個月業績如何？」這種人非常注重績效與結果，重點在於若未超越同儕，就算達成目標，對他們而言也是空虛的勝利。
也有人很容易贏得陌生人的信任，就像那些非常擅長競選者一樣，一握手就能贏得選票，亦即他們擅長「爭取支持」（woo）。還有人天生具有高度「同理心」（empathy），很能了解他人的感受；有人天生的「責任感」比別人高，一言九鼎與貫徹到底是他們一貫的做事態度。
所謂「天生我材必有用」，你周遭多的是人才，只是身為主管的你，有沒有用心觀察員工的特性，善加運用？懂得欣賞與運用員工的天賦，才是提高員工績效的根本之道。
任何行業或職務的高績效者，絕對不只具備一項天賦，例如一位高績效的客服代表必須具備的天賦，至少包括溝通、同理心。身為主管者如何知道某些職務應該具備那些天賦？最好的方法是細心觀察高績效者：
找出促使這些高績效者對工作具有高度熱忱的原因 密切觀察他們如何建立關係 留意他們對他人的影響，高績效者通常很擅長激發他人更佳表現 請教他們如何處理資訊、如何形成對工作與工作場所的意見 員工情感投入的十二個條件
要使員工投入情感，兩位作者建議採取?#92;洛普機構研發出來的Q十二方法，營造使員工情感投入的十二個條件：
1我知道主管對我工作的具體期望。
2我具備工作所需的資訊與工具。
3在工作中，我有機會做我擅長、最熱愛做的事。
4在過去一週，我曾經因為工作表現良好而受到認同或讚美。
5我的主管很關心我。
6公司或主管鼓勵我的事業發展。
7公司重視我的意見。
8公司的使命或目的使我覺得自己的工作很重要。
9我的同仁和我一樣注重工作與成果的品質。
10我在公司有最要好的朋友。
11在過去半年，公司主管或其他人曾經注意到，並提及我的進步。
12在過去一年，我在公司有機會學習與成長。
在現今企業結構愈來愈扁平化、愈鼓勵員工自動自發、自我指導的趨勢下，兩位作者認為，經理人應該扮演的角色已經不同於過去，現今經理人重要的責任，應該是幫助員工發揮天賦潛能，成為員工與工作團隊之間、員工與顧客之間、員工與企業之間的情感連結橋樑。
換個角度來說，經理人應該是「情感工程師」（emotional engineer），發動促使員工情感投入的動力因素，並密切觀察其成效。對照前述Q十二方法所期望營造的工作環境，優秀的經理人應該採取如下的作為，來促進員工的情感投入：
1明確定義每位員工應該達成的成果，讓員工自行找出達成成果的方法，而不是界定員工每一步該怎麼做。
2提供員工工作所需要的工具與裝備，並協助他們取得所需的技能與知識。
3知道每個職務需要具備嗎些天賦才能勝任，挑選人選的主要依據不是經驗或智力，而是適合此職務的天賦。
4即時讚揚員工的優點，清楚說出員工值得讚賞的成果或表現。
5真心關切員工的成長與成?#92;，不在意員工是否會超越他們。當發現某員工不適合留在公司時，也會為了員工的長期發展著想，有勇氣規勸他們另謀他職。
6幫助每位員工區別「與生俱來的天賦」和「學習而得的技能與知識」；幫助員工增長在所屬領域的長處；提供試驗期，讓員工嘗試擔任新職務。
7傾聽員工的心聲與意見。
8釐清企業的目的（即使命、願景或核心價值），幫助員工找出他們的價值觀與公司價值觀之間的關連性。有些員工熱衷競爭，有些員工認同服務的重要性，有些員工則重視技術能力，經理人的責任是了解每位員工的價值觀，使員工扮演的角色和公司的目的相關連。
9釐清「品質」的定義，確保團隊所有成員對品質的認知，相同於顧客對品質的認知，而且所有團隊成員都致力於達到此品質水準。
10 當員工彼此合作、共同努力、無後顧之憂時，是最具有生產力的時候，因此，經理人應該設法營造有助於員工友誼的工作環境。
11定期與員工進行成果或事業發展評量；要求員工記錄自己的學習經驗與成就，其主要目的是為了鼓勵所有員工記錄自己的進度。
12不同員工學習有不同看法與詮釋。有些員工希望透過訓練課程與討會學習，有些員工認為升遷與增加職務責任是學習機會，也有員工希望透過參與特別專案而獲得學習機會。因此，經理人應該先了解員工對學習機會的定義。
你的員工投入嗎？
根據洛普機構的四十多項研究調查顯示，員工可分成投入的員工（engaged employees）、不投入員工（not-engaged employees）及非常不投入的員工（actively disengaged employees）三大類。在大多數公司中，將近百分之七十五的員工是不投入的員工，造成公司績效不彰，低生產力、高員工流動率等問題。經理人必須懂得如何區分及有效管理這三類員工：
1投入的員工
這類員工的特徵是：
每天都用運用他們的天賦。
持續展現高績效。
具有自然的創新能力與效率導向。
懂得積極建立合作、支持的關係。
很清楚他們所應該達成的成果。
對他們所做的工作有感情。
視達成目標為挑戰。
充滿活力與熱忱。
積極主動尋找或創造有意義的工作，從來不會沒有事做。
拓展他們所做的工作，並以此展望未來。
充分投入公司，工作團隊，及自己所扮演的角色。
針對這類員工，經理人應該扮演的角色是：
持續提供意見回饋，使他們知道如何運用自己的長處。
清除障礙，使他們心無旁騖地做最佳發揮、
形成有助於他們發揮所長的關係，關切他們的成?#92;與發展，建立他們對你的信賴。
針對個別員工的長處，提供具挑戰的工作
讓每位員工自行擬定應達成的成果，向他們建議達成此成果的策略，並指示各階段應該達成的進展。
2不投入的員工
這類員工的特徵是：
只達到基本要求。
心中存有疑惑，或是缺乏信心。
不願迎接挑戰，不願冒高風險。
缺乏成就感。
也?#92;對公司投入，但對工作團隊或自己扮演的角色，並非積極投入。
坦誠抒發負面看法。
針對這類員工，經理人應該扮演的角色是：
檢討對每個角色的要求。
釐清對這些角色的期望成果。
讓員工擔任更適合其天賦的新角色。
評量員工工作進展時，應該評量的是績效，而非個人。
3非常不投入的員工
這類員工的特徵是：
從一開始便採取抗拒反應。
無法受人信賴。
抱持「獨善其身」的想法。
沒有能力將問題轉為解決方案。
對公司、工作團隊及自己扮演的角色缺乏投入。
孤立。
不會坦誠說出負面看法，但卻公然或私下表現出挫折、沮喪與不滿。
針對這類員工，經理人應該扮演的角色是：
儘快發現，共因應問題。
和問題相關者討論如何因應問題，而不是和其他不相干者談論問題。
使用直接、坦誠的言語討論問題，以免含糊不清，造成困感。
幫助員了了解他（她）必須將問題轉為解決方案。
檢討員工所扮演的角色是否符合其天賦，對自己與問題員工誠實，儘快找出符合問題員工天賦的職務角色。
多討論應該達成的成果，而非達成成果必須採取的步驟與方法，使員工有自由發揮的空間，以建立彼此之間的信賴感。
忠誠度最高的顧客
顧客忠誠度可分為以下三種：
1被迫產生的忠誠度。獨占企業迫使顧客只能購買你的產品或服務，一旦獨占力量消失，這種顧客忠誠度也會隨之降低。
2買來的忠誠度。這是一種被俘盧、迷戀的顧客忠誠度，例如航空公司提供的哩程累積優惠方案，顧客也?#92;會因此而選擇搭乘某家航空司，不過，競爭或其他因素可能會促使他們別有選擇。
3情感忠誠度。顧客從與你的員工互動中產生強烈情感而促成的忠誠度，唯有這種忠誠度可以長長久久。
在競爭激烈、絕大多數企業都克盡全力，提供高品質產品或服務的時代，品牌不再是創造顧客忠誠度的利器。大多數企業把消費者的消費行為視為完全的理性行為，但事實是，消費行為強烈涉及情感，不純然是理性決策。?#92;多消費者選擇的不是價格最低，或性能佳的產品或服務，他們的消費抉擇涉及情感依附。
?#92;多人一、二十年來總是上某家美容院，讓某個師傳剪頭髮、做頭髮，這並不代表信位師傅手藝絕倫，或美容院永遠提供最優惠價格。?#92;多顧客一再上門購買你的產品或服務，不是因為行銷學中傳統「四P」：產品（Product）、地點（Place）、促銷（Promotion）、或價格（Price）其中任何一項，而是因為第五P：人（People）。顧客從與你的員工互動中，產生強烈情感，促成高忠誠度。
這並非指其他四P或品牌工作不重要，可是，一項不容忽視的事實是：歷經時日，顧客可能會忘了他購買一產品或服務時的價格，但他永遠不會忘記購買此產品或服務時的感受，不論是好或不好的感受。
四個基本情緒要素
透過下列三個問題，可以了解顧客對你的公司、品牌、產品或服務的情感投入程度：
1整體而言，你對此品牌的滿意程度？
2你繼續選擇此品牌的可能性有多高 ？
3你是否會向朋友或同事強烈推薦此品牌？
顧客情感投入的四個基本情緒要素是：
1信心。指一貫地實現對顧客的承諾，使顧客對你的品牌產生永遠的信任。廣告無法建立顧客的信心，顧客的信心來自關係：購買與使用產品服務的經驗，或是和企業員工、業務人員、客服代表之間的互動或感受。
2正直。指顧客感覺受到公平待遇，在遭遇任何問題時，都能獲得公平而滿意的解決。
3尊榮。指顧客覺得使用你的品牌、產品或服務具有特別的尊榮感，受到尊重及禮遇。
4熱情。當顧客「只購買你的品牌，其餘免談」時，即表示該顧客熱衷於你的產品或服務。若缺乏前述三項要素，不可能產生熱情。
根據?#92;洛普機構對全美廣大的消費者所的調查研究顯示，顧客的情感投入程度可區分四級：情感
充分投入、情感投入、情感不投入、情感極端不投入，所佔比例分別為百分之二一、二一、三○，
及二八。
此外，?#92;洛普機構的研究也顯示，受情感影響的顧客比理性顧客還要多出幾倍，因此，企業應該好好檢討本身投注多少資源與心力，在建立與維繫顧客情感的工作上。
促進與顧客的情感互動
優秀的經理人懂得透過下列三個連結，建立與促進員工和顧客之間的情感互動：
連結一：使員工的長處符合顧客期望。
每位員工建立關係的風格都不同，因此，經理人首先必須了解員工擁有什麼天賦，能激發顧客產
生正面情感，再安排適當職務，以有效提高顧客的情感依附。
連結二：激發、維持及重建顧客的情感。
這個情感連結必須依靠團隊合作；也就是說，必須使顧客感受到包括銷售、服務、產品品質、創
新、支援，及行銷等所有相關人員共同合作，提供最佳消費經驗。
連結三：加強顧客情緒感受的一致性。
確保與顧客接觸的每一個環節、都令顧客有相同的、一致的情緒感受。通常，只有在整個企業建
立堅實、普及滲透的顧客服務文化，才能達到這個境界。
不過，並非所有顧客都是好顧客，有些「壞」顧客，不管你再怎麼努力，都無法和他建立、維繫
或重建情感，甚且會嚴重影響員工情緒。
兩位作者建議，企業應該考慮放棄有下列徵狀的壞顧客：令員工疲於奔命、極端難以伺候的顧客；
不論你再怎麼努力，都無法討好或再重理建情感的顧客；完全不尊重你的企業與員工的顧客形成種
種障礙而嚴重影響成效的顧客（例如拒絕提供必要資源或資訊、不肯採取適當行動，以配合產品或
服務的操作者）；只看價格而建立往來關係的顧客。
這是一個情緒經濟時代，如果你懂得了解、欣賞、運用不同員工的不同天賦，讓他們對公司、工
作團隊及職務角色產生強烈情感，將無需憂慮欠缺人才及高員工離職率的問題。同樣地，如果你懂
得讓顧客對你的公司、產品、服務產生濃厚情感，並善加維持這份情感，將能獲致最持久的顧客忠
誠度。
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做公司的情緒工程師
處在這個「情緒經濟」的時代，要創造一個高績效、高忠誠度的企業，經理人必須瞭解：除了以理性的工具和方法，求成效之外企業還應該更嚴肅地看待情緒，讓員工及顧客投入強烈情感…….
為主管的你，稍加留意，一定會發現周遭員工「形形色色」：小李經常目光凝視地思索良久：茱莉最記得每位同事的生日，總是不忘記訂個蛋糕慶祝一下：老張總是靜悄悄地，讓人幾乎忘了他的存在，卻非常注意芝麻細節；艾迪最愛在每個新計畫中參一腳；美美最愛扮演和事佬。在大多數主管看來，這些不過是每個人的個性表現、可是在知人善用的企業主管眼中，這些個性可大有「玄機」。
你可曾想過，為什麼你會固定看某一電視頻道的新聞節目？為什麼你的孩子每天早上一定要吃某個品牌的麥片粥？為什麼你總是上固幾家商店購物？仔細想想，這些偏好並不必然是價格、品質等「理性」考量下的選擇吧？
多企業都認同，並宣稱它們最寶貴的資源是人：員工與顧客。不過，優秀的企業比太多數企業多瞭解兩個事實：第一，人類是情緒優先、理性居次的動物；第二，企業要充分發揮潛能，必須設法使員工及顧客情感投入（emotionally engaged）。
洛普機構（Gallup）全球實務領導人柯夫曼（Curt Coffman）與岡薩雷茲（Gabriel Gonzalez），在合著新書「依循這條途徑」（Follow This Path）中指出，這是一個「情緒經濟」時代（emotional economy），絕大多數企業傾全力學習與應用各種「理性」工具與方法，以追求高績效、成長和獲利，但卻對成效感到失望。實際上，這個世界並不是那麼理性，你是否應該回頭探索廣被忽視的「情緒」面？如果你也認同「人」是公司最寶貴的資源，請不要忘了，感情對人的影響大過理性。
根據洛普機構多年來的調查研究結果，兩位作者提出所謂「情緒經濟學」（emotional economics）
，忠告追求高績效的企業採行「?#92;洛普途徑」（Gallup Path）：以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有無限潛力的人才；視顧客為擁有複雜情感的人類，他們不只要你的產品與服務，也希望與這些產品及服務建立感情關連。
?#92;洛普機構分別於一九九九年、二○○一年，推出「首先，打破所有規則」（First，Break All the Rules）與「現在，找出你的優勢」（Now，Discover All the Strengths）二書，均被媒體評選為當年度十大好書，至今仍蟬連暢銷書排行榜。預計這本剛出爐的新書，也將再度成為廣被討論的話題。
成?#92;的企業相信「人性」
兩位作者在書中指出，最成?#92;的企業不會以優異的在學成績或完備的訓練，作為挑選人才的標準，不會期望獎勵誘因能保證促成員工優秀績放；另一方面，它們也會認定顧客的忠誠度完全出自理性考量。相反地，成?#92;的企業始終相信「人性」：
那些在工作中發揮天賦的員工，其績效顯著較優。
由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲致傑出成果。
當顧客知道你的員工用熱忱與信諾對待他們，他們一定也會以相同的情感回應。
這種情感帶動的反應，在員工與顧客之間建立一座促成情感投入的橋樑。
員工與顧客的情感投入，變成驅動企業持續成長的因素。
持續成長為企業帶來獲利，提高公司股價。
任何人都有其優點與缺點，不要再費盡力氣矯正員工的缺點。要提高員工績效，應該把重心放在發掘與善用他們的優點上。在本書中，兩位作者根據洛普的研究，綜合出三十四種情緒導向的天賦主題（talent themes），這些情緒天賦代表人們自然的思考、感覺與行為型態，每位員工可能具備其中幾種天賦，但程度不一。這些天賦分類可幫助企業主管深入了解員工，並善用員工的長處。
例如，有些員工天生就是個擅長說故事者，能把任何?#92;燥的主題表達得生動有趣，吸引聽眾。他們在學生時代可能是辯論社社員，或是擅長主持節目，具有「溝通」的天賦。
有些人很擅長排解糾粉，嗅得出即將發生意見不合或衝突，總是很自然而然地留心觀察，注意誰說了什麼。這種人是天生的「和諧者」。有些人是天生追求「競爭者」，他們習慣比較，總是愛問：「你這次的測驗得幾分？」「你上個月業績如何？」這種人非常注重績效與結果，重點在於若未超越同儕，就算達成目標，對他們而言也是空虛的勝利。
也有人很容易贏得陌生人的信任，就像那些非常擅長競選者一樣，一握手就能贏得選票，亦即他們擅長「爭取支持」（woo）。還有人天生具有高度「同理心」（empathy），很能了解他人的感受；有人天生的「責任感」比別人高，一言九鼎與貫徹到底是他們一貫的做事態度。
所謂「天生我材必有用」，你周遭多的是人才，只是身為主管的你，有沒有用心觀察員工的特性，善加運用？懂得欣賞與運用員工的天賦，才是提高員工績效的根本之道。
任何行業或職務的高績效者，絕對不只具備一項天賦，例如一位高績效的客服代表必須具備的天賦，至少包括溝通、同理心。身為主管者如何知道某些職務應該具備那些天賦？最好的方法是細心觀察高績效者：
找出促使這些高績效者對工作具有高度熱忱的原因 密切觀察他們如何建立關係 留意他們對他人的影響，高績效者通常很擅長激發他人更佳表現 請教他們如何處理資訊、如何形成對工作與工作場所的意見 員工情感投入的十二個條件
要使員工投入情感，兩位作者建議採取?#92;洛普機構研發出來的Q十二方法，營造使員工情感投入的十二個條件：
1我知道主管對我工作的具體期望。
2我具備工作所需的資訊與工具。
3在工作中，我有機會做我擅長、最熱愛做的事。
4在過去一週，我曾經因為工作表現良好而受到認同或讚美。
5我的主管很關心我。
6公司或主管鼓勵我的事業發展。
7公司重視我的意見。
8公司的使命或目的使我覺得自己的工作很重要。
9我的同仁和我一樣注重工作與成果的品質。
10我在公司有最要好的朋友。
11在過去半年，公司主管或其他人曾經注意到，並提及我的進步。
12在過去一年，我在公司有機會學習與成長。
在現今企業結構愈來愈扁平化、愈鼓勵員工自動自發、自我指導的趨勢下，兩位作者認為，經理人應該扮演的角色已經不同於過去，現今經理人重要的責任，應該是幫助員工發揮天賦潛能，成為員工與工作團隊之間、員工與顧客之間、員工與企業之間的情感連結橋樑。
換個角度來說，經理人應該是「情感工程師」（emotional engineer），發動促使員工情感投入的動力因素，並密切觀察其成效。對照前述Q十二方法所期望營造的工作環境，優秀的經理人應該採取如下的作為，來促進員工的情感投入：
1明確定義每位員工應該達成的成果，讓員工自行找出達成成果的方法，而不是界定員工每一步該怎麼做。
2提供員工工作所需要的工具與裝備，並協助他們取得所需的技能與知識。
3知道每個職務需要具備嗎些天賦才能勝任，挑選人選的主要依據不是經驗或智力，而是適合此職務的天賦。
4即時讚揚員工的優點，清楚說出員工值得讚賞的成果或表現。
5真心關切員工的成長與成?#92;，不在意員工是否會超越他們。當發現某員工不適合留在公司時，也會為了員工的長期發展著想，有勇氣規勸他們另謀他職。
6幫助每位員工區別「與生俱來的天賦」和「學習而得的技能與知識」；幫助員工增長在所屬領域的長處；提供試驗期，讓員工嘗試擔任新職務。
7傾聽員工的心聲與意見。
8釐清企業的目的（即使命、願景或核心價值），幫助員工找出他們的價值觀與公司價值觀之間的關連性。有些員工熱衷競爭，有些員工認同服務的重要性，有些員工則重視技術能力，經理人的責任是了解每位員工的價值觀，使員工扮演的角色和公司的目的相關連。
9釐清「品質」的定義，確保團隊所有成員對品質的認知，相同於顧客對品質的認知，而且所有團隊成員都致力於達到此品質水準。
10 當員工彼此合作、共同努力、無後顧之憂時，是最具有生產力的時候，因此，經理人應該設法營造有助於員工友誼的工作環境。
11定期與員工進行成果或事業發展評量；要求員工記錄自己的學習經驗與成就，其主要目的是為了鼓勵所有員工記錄自己的進度。
12不同員工學習有不同看法與詮釋。有些員工希望透過訓練課程與討會學習，有些員工認為升遷與增加職務責任是學習機會，也有員工希望透過參與特別專案而獲得學習機會。因此，經理人應該先了解員工對學習機會的定義。
你的員工投入嗎？
根據洛普機構的四十多項研究調查顯示，員工可分成投入的員工（engaged employees）、不投入員工（not-engaged employees）及非常不投入的員工（actively disengaged employees）三大類。在大多數公司中，將近百分之七十五的員工是不投入的員工，造成公司績效不彰，低生產力、高員工流動率等問題。經理人必須懂得如何區分及有效管理這三類員工：
1投入的員工
這類員工的特徵是：
每天都用運用他們的天賦。
持續展現高績效。
具有自然的創新能力與效率導向。
懂得積極建立合作、支持的關係。
很清楚他們所應該達成的成果。
對他們所做的工作有感情。
視達成目標為挑戰。
充滿活力與熱忱。
積極主動尋找或創造有意義的工作，從來不會沒有事做。
拓展他們所做的工作，並以此展望未來。
充分投入公司，工作團隊，及自己所扮演的角色。
針對這類員工，經理人應該扮演的角色是：
持續提供意見回饋，使他們知道如何運用自己的長處。
清除障礙，使他們心無旁騖地做最佳發揮、
形成有助於他們發揮所長的關係，關切他們的成?#92;與發展，建立他們對你的信賴。
針對個別員工的長處，提供具挑戰的工作
讓每位員工自行擬定應達成的成果，向他們建議達成此成果的策略，並指示各階段應該達成的進展。
2不投入的員工
這類員工的特徵是：
只達到基本要求。
心中存有疑惑，或是缺乏信心。
不願迎接挑戰，不願冒高風險。
缺乏成就感。
也?#92;對公司投入，但對工作團隊或自己扮演的角色，並非積極投入。
坦誠抒發負面看法。
針對這類員工，經理人應該扮演的角色是：
檢討對每個角色的要求。
釐清對這些角色的期望成果。
讓員工擔任更適合其天賦的新角色。
評量員工工作進展時，應該評量的是績效，而非個人。
3非常不投入的員工
這類員工的特徵是：
從一開始便採取抗拒反應。
無法受人信賴。
抱持「獨善其身」的想法。
沒有能力將問題轉為解決方案。
對公司、工作團隊及自己扮演的角色缺乏投入。
孤立。
不會坦誠說出負面看法，但卻公然或私下表現出挫折、沮喪與不滿。
針對這類員工，經理人應該扮演的角色是：
儘快發現，共因應問題。
和問題相關者討論如何因應問題，而不是和其他不相干者談論問題。
使用直接、坦誠的言語討論問題，以免含糊不清，造成困感。
幫助員了了解他（她）必須將問題轉為解決方案。
檢討員工所扮演的角色是否符合其天賦，對自己與問題員工誠實，儘快找出符合問題員工天賦的職務角色。
多討論應該達成的成果，而非達成成果必須採取的步驟與方法，使員工有自由發揮的空間，以建立彼此之間的信賴感。
忠誠度最高的顧客
顧客忠誠度可分為以下三種：
1被迫產生的忠誠度。獨占企業迫使顧客只能購買你的產品或服務，一旦獨占力量消失，這種顧客忠誠度也會隨之降低。
2買來的忠誠度。這是一種被俘盧、迷戀的顧客忠誠度，例如航空公司提供的哩程累積優惠方案，顧客也?#92;會因此而選擇搭乘某家航空司，不過，競爭或其他因素可能會促使他們別有選擇。
3情感忠誠度。顧客從與你的員工互動中產生強烈情感而促成的忠誠度，唯有這種忠誠度可以長長久久。
在競爭激烈、絕大多數企業都克盡全力，提供高品質產品或服務的時代，品牌不再是創造顧客忠誠度的利器。大多數企業把消費者的消費行為視為完全的理性行為，但事實是，消費行為強烈涉及情感，不純然是理性決策。?#92;多消費者選擇的不是價格最低，或性能佳的產品或服務，他們的消費抉擇涉及情感依附。
?#92;多人一、二十年來總是上某家美容院，讓某個師傳剪頭髮、做頭髮，這並不代表信位師傅手藝絕倫，或美容院永遠提供最優惠價格。?#92;多顧客一再上門購買你的產品或服務，不是因為行銷學中傳統「四P」：產品（Product）、地點（Place）、促銷（Promotion）、或價格（Price）其中任何一項，而是因為第五P：人（People）。顧客從與你的員工互動中，產生強烈情感，促成高忠誠度。
這並非指其他四P或品牌工作不重要，可是，一項不容忽視的事實是：歷經時日，顧客可能會忘了他購買一產品或服務時的價格，但他永遠不會忘記購買此產品或服務時的感受，不論是好或不好的感受。
四個基本情緒要素
透過下列三個問題，可以了解顧客對你的公司、品牌、產品或服務的情感投入程度：
1整體而言，你對此品牌的滿意程度？
2你繼續選擇此品牌的可能性有多高 ？
3你是否會向朋友或同事強烈推薦此品牌？
顧客情感投入的四個基本情緒要素是：
1信心。指一貫地實現對顧客的承諾，使顧客對你的品牌產生永遠的信任。廣告無法建立顧客的信心，顧客的信心來自關係：購買與使用產品服務的經驗，或是和企業員工、業務人員、客服代表之間的互動或感受。
2正直。指顧客感覺受到公平待遇，在遭遇任何問題時，都能獲得公平而滿意的解決。
3尊榮。指顧客覺得使用你的品牌、產品或服務具有特別的尊榮感，受到尊重及禮遇。
4熱情。當顧客「只購買你的品牌，其餘免談」時，即表示該顧客熱衷於你的產品或服務。若缺乏前述三項要素，不可能產生熱情。
根據?#92;洛普機構對全美廣大的消費者所的調查研究顯示，顧客的情感投入程度可區分四級：情感
充分投入、情感投入、情感不投入、情感極端不投入，所佔比例分別為百分之二一、二一、三○，
及二八。
此外，?#92;洛普機構的研究也顯示，受情感影響的顧客比理性顧客還要多出幾倍，因此，企業應該好好檢討本身投注多少資源與心力，在建立與維繫顧客情感的工作上。
促進與顧客的情感互動
優秀的經理人懂得透過下列三個連結，建立與促進員工和顧客之間的情感互動：
連結一：使員工的長處符合顧客期望。
每位員工建立關係的風格都不同，因此，經理人首先必須了解員工擁有什麼天賦，能激發顧客產
生正面情感，再安排適當職務，以有效提高顧客的情感依附。
連結二：激發、維持及重建顧客的情感。
這個情感連結必須依靠團隊合作；也就是說，必須使顧客感受到包括銷售、服務、產品品質、創
新、支援，及行銷等所有相關人員共同合作，提供最佳消費經驗。
連結三：加強顧客情緒感受的一致性。
確保與顧客接觸的每一個環節、都令顧客有相同的、一致的情緒感受。通常，只有在整個企業建
立堅實、普及滲透的顧客服務文化，才能達到這個境界。
不過，並非所有顧客都是好顧客，有些「壞」顧客，不管你再怎麼努力，都無法和他建立、維繫
或重建情感，甚且會嚴重影響員工情緒。
兩位作者建議，企業應該考慮放棄有下列徵狀的壞顧客：令員工疲於奔命、極端難以伺候的顧客；
不論你再怎麼努力，都無法討好或再重理建情感的顧客；完全不尊重你的企業與員工的顧客形成種
種障礙而嚴重影響成效的顧客（例如拒絕提供必要資源或資訊、不肯採取適當行動，以配合產品或
服務的操作者）；只看價格而建立往來關係的顧客。
這是一個情緒經濟時代，如果你懂得了解、欣賞、運用不同員工的不同天賦，讓他們對公司、工
作團隊及職務角色產生強烈情感，將無需憂慮欠缺人才及高員工離職率的問題。同樣地，如果你懂
得讓顧客對你的公司、產品、服務產生濃厚情感，並善加維持這份情感，將能獲致最持久的顧客忠
誠度。
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